Присоединение потребителей к электрическим сетям — как это может быть

При проектировании и построении сложных корпоративных систем результат зависит от правильной постановки задачи: без четкого понимания того, какие бизнес-процессы будет обслуживать будущая система, любой проект обречен, даже если проектная команда будет использовать суперсовременные технологии и иметь полную поддержку руководства. Инжиниринг бизнес-процессов очень важен для успешной реализации ИТ-проекта. Реинжиниринг бизнес-процессов часто либо предваряет, либо становится следствием внедрения той или иной ИС.

В этом посте предлагается сравнить два сценария бизнес-процесса присоединения нового потребителя к электрическим сетям, как есть и как это может быть при использовании технологий автоматизации. Эта тема очень актуальна для наших предприятий, обслуживающих инженерные сети, так как именно развитие сети и присоединение новых потребителей – это одно из «узких мест» в их работе. И хотя сценарий выглядит немного фантастично даже для западной практики (текст является частью переводной статьи), я искренне полагаю, что именно к этому стоит стремится.

Читайте далее увлекательную историю!

Как это могло бы работать

Банк BankWorks в городе Гарден Гроув принял решение, что об установке нового банкомата около недавно открытого торгового центра Eastgate в быстро растущем районе города. Это требует проведения определенных строительных и инженерных работ, приобретения прав у владельца торгового центра и получения одобрения установки банкомата со стороны городских властей. BankWorks хочет запустить банкомат в эксплуатацию в течении шести недель. Они нанимают генерального подрядчика на проектирование и строительство банкомата. В рамках проекта, генеральный подрядчик нанимает небольшую местную компанию-субподрядчика, которой руководит Джим, чтобы она выполнила все электрическое проектирование и провела необходимые работы.

Джиму для питания банкомата нужно подключится к электросети. Он обращается за получением разрешения на подключение в соответствующий Департамент городской администрации. В Департаменте рассматривают заявку и выдают разрешение, отметив, что подрядчик должен связаться с местным представительством энергокомпании для установки оборудования и присоединения его к сети. Департамент, с помощью веб-сервиса, оформляет и публикует электронное разрешение на подключение. Администрации города , также с помощью веб-сервиса, уведомляет энергокомпанию о появлении нового разрешения.

Джим звонит по бесплатному номеру в энергокомпанию. Фрэнк, представитель колл-центра, просит сообщить ему номер электронного разрешения, выданного городской администрацией. Автоматизированная система работы с разрешениями энергокомпании проверяет полученный номер. Фрэнк инициирует рабочий процесс по новому подключению. Система управления рабочим процессом получает от веб-сервиса городской администрации данные о генеральном подрядчике, субподрядчике, конечном собственнике (BankWorks). Джим предоставляет Фрэнку информацию об основных требуемых электрических параметрах, планируемой потребляемой мощности и о местоположении. Джим также сообщает Фрэнку, что ему нужно подключится в течение трех недель, с тем, чтобы у него было достаточно времени на завершение всех электромонтажных работ в отведенный генеральным подрядчиком шестинедельный срок.

Фрэнк загружает данные в свою он-лайн ГИС. Он делает экспресс-анализ нагрузки. Поскольку ГИС интегрирована с биллинговой системой, системой управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и ERP-системой, все данные являются актуальными и соответствуют последнему биллинговому циклу. Аналитический модуль ГИС вычисляет общее потребление от распределительного трансформатора. Результаты анализа показывают, что потребление от банкомата превысит допустимую мощность трансформатора. Таким образом, энергокомпании придется установить новый силовой трансформатор большей мощности. Фрэнк подтверждает, что услуга может быть оказана в течение трех недель, как и просил Джим. Фрэнк вычисляет плату за присоединение ­– $250. Джим оплачивает взнос кредитной картой и получает номер подтверждения заказа. Фрэнк сообщает этот номер через веб-сервис в городскую администрацию. Администрация города устанавливает электронный контроль на в 9:00 утра следующего за завершением работ по подключению дня. Фрэнк напоминает Джиму, что в будущем, если у него есть действующее электронное разрешение от администрации города, то он может делать всю эту работу он-лайн. Поэтому, в следующий раз, чтобы исполнить свою заявку, он может воспользоваться интернетом в любое время, днем или ночью.

Фрэнк видит, что ГИС показывает, что ближайшая точка подключения находится на противоположной стороне федеральной трассы. Он направляет в федеральный Департамент транспорта, с помощью их веб-сервиса, запрос на получение разрешения о проведении земляных работ. Департамент транспорта автоматизированным образом выдает энергокомпании электронное разрешение. Федеральная система немедленно размещает детали разрешения в ГИС. Подробная информация о будущей траншее из ГИС подсистемы проектирования энергокомпании становится доступной и в инжиниринговой ГИС Департамента транспорта. ГИС Департамента транспорта является основным источником данных для системы технического обслуживания дорог, в том числе для всех проектов по замене и ремонту покрытия. Департамент транспорта планирует в ближайшее время заменить покрытие этого участка дороги в порядке работ по общему улучшению дорожной инфраструктуры и обслуживанию нового торгового центра, так что Департамент разрешает энергокомпании использовать недорогой метод “холодной укладки” для ремонта покрытия дороги после завершения прокладки траншеи.

Автоматизированная система управления ходом работ (WMS) энергокомпании автоматически заказывает все материалы, необходимые для установки нового трансформатора и оказания услуги. Она генерирует запрос с использованием данных из ГИС. WMS составляет график поставки материалов и оборудования на строительную площадку к дню начала электромонтажных работ, запускает биллинговый цикл, а также назначает бригады на основе данных из модуля управления персоналом ERP системы с учетом отпусков, графиков ТО автотранспортных средств, а также текущих плановых работ.

Три недели спустя, бригада получает на свои мобильные устройства где установлены специализированные приложения основанный с ГИС-функциональностью заказ-наряд на производство строительных работ. Бригадир видит, что подрядчик указал места расположения подземных коммуникаций под улицей. Бригада прокладывает траншею через улицу, устанавливает трансформатор и проводит все требуемые работы. Бригадир создает примечания, что необходимо было установить новый кронштейн в корпус трансформатора и переместить его на три фута к югу. Эта информация передается бригадой с мобильных устройств в виде обновления к первоначальному проекту. В тот же день, данные с мобильного устройства подгружаются в ГИС и в систему управления техническим обслуживанием. Все фактические данные о постройке в рамках этого проекта становится частью ГИС и загружаются через мобильное устройство. Бригада устанавливает прибор учета, город производит контрольный осмотр и банкомат сдается в эксплуатацию.

Интегрированная система финансового учета добавляет стоимость работ к базе данных активов энергокомпании. ГИС отображает новое подключение и модернизированный трансформатор. Бухгалтерия закрывает работу по данному подряду. Биллинговая система начинает вести учет нового потребителя.
Федеральный департамент транспорта производит ремонт покрытия в соответствии со своим планом.

Описанный бизнес-процесс включает в себя корпоративную ГИС (с мобильными устройствами и приложениями), интегрированную с системами управления, биллинга, CRM, финансового учета и поставок (ERP). Она взаимодействует с веб-сервисами выдачи разрешений городской администрации и инжиниринговой ГИС федерального Департамента транспорта. ГИС включает модули проектирования, интегрированные с алгоритмами анализа энергосистемы и стандартизированными шаблонами проектирования.

Как это, вероятно, выглядит в реальности
Что является наиболее распространенным так это то, что город, федеральные агентства, а также энергокомпании, как правило, не располагают внедренными технологиями для обмена информацией. При отсутствии технологии и хорошо отлаженного процесса проектирования все, вероятно, произойдет следующим образом:

Энергокомпания использует автономную систему визуализации/управления активами (AM/FM), не являющуюся “настоящей” ГИС, автономную управленческую систему, и ту же ERP, как и в приведенном выше примере. Она имеет “текстовую” систему диспетчеризации работы мобильный бригад.
Во вторник, в первую неделю, Джим заключает подрядный договор с энергокомпанией на проведение работ по новому подключению. Фрэнк, представитель энергокомпании, получает информацию о новой точке обслуживания и желаемых параметрах подключения. Он вводит данные в систему управления проведением работ. Джим просит энергокомпанию завершить работы по подключению в трехнедельных срок. Фрэнк предупреждает Джима, что три недели выглядят слишком коротким сроком. Он говорит Джиму, что у энергокомпании нет возможности гарантировать, что работа будет завершена за это время. Фрэнк добросовестно входит в положение Джима, но, конечно, он не знает, выполнимо ли это требование по срокам.

Джим начинает беспокоиться. Помимо подключения банкомата, у него в очереди находятся еще три других проекта и он не может позволить себе задержку. Он спрашивает: «Когда я буду точно знать сроки завершения вами работы?»

Фрэнк предлагает перезвонить через неделю, чтобы узнать, как продвигаются дела. Фрэнк оформляет заявку на работы для банкомата, но при этом он не имеет никакой информации ни о BankWorks, ни о генеральном подрядчике. Единственным контактным лицом по данной работе является Джим.

На следующий день (среда, 1-я неделя), Дорри, специалист по планированию, проверяя очередность своих заданий, обнаруживает, что только за вчерашний день у нее появилось 20 новых заявок. Она начинает обрабатывать первое задание по списку. Проект подключения банкомата стоит в ее очереди под №16. В понедельник второй недели она, наконец, приступает к проекту банкомата. Она проверяет по AM/FM-системе имеющуюся информацию об электросети и обнаруживает, что данные по торговому центру в системе отсутствуют. Наряд по торговому центру Eastgate все еще не закрыт, так что она знает, что никто не загрузил в AM/FM-систему ни фактических чертежей, ни примечаний и пояснений. Планировщиком по этой работе была Филлис, и теперь нужно обратится к ней, чтобы она нашла папку с нарядами по Eastgate. Но проблема в том, что Филлис в отпуске, и вернется не раньше следующей среды. Дорри решает, что лучше всего пока отложить эту задачу в сторону и приступить к обработке следующего заказа.

Джим перезванивает утром вторника второй недели ­– ровно через неделю после того, как он впервые обратился в энергокомпанию. Уже другой сотрудник сообщает ему, что работа была передана проектировщику, но текущий статус заказа – «В ожидании – требуется дополнительная информация». Новый сотрудник предлагает Джиму перезвонить через неделю и, возможно, у них появится больше информации. Теперь уже Джим совершенно вне себя.
В понедельник третьей недели, Джим перезванивает еще раз. На этот раз третий сотрудник сообщает Джиму, что статус заказа не изменился с момента предыдущего звонка, но уверяет Джима, что он пометит его в системе как “срочный”. Тем временем, генеральный подрядчик давит на Джима, с тем, чтобы тот поскорее обеспечил электроподключение и банк смог бы приступить к тестированию программного обеспечения банкомата.

В четверг третьей недели Дорри получает от Филлис папку с материалами по ТЦ Eastgate. Дорри пытается разобраться в старых заметках, сделанных монтажной бригадой при первоначальной установке силового трансформатора AC725 – трансформатора, который находится ближе всего к будущему банкомату. Затем она связывается с отделом продаж, чтобы запросить историю платежей за услуги, связанные с трансформатором AC725, на основании которых она могла бы рассчитать новую нагрузку. Но данные из биллинговой системы отправлены в архив, и, вероятно, она не может добраться до них в течение недели или около того. Она делает запись в системе управления проектом: «Проект банкомата приостановлен – ожидание данных из биллинговой системы».

В пятницу третьей недели Дорри замечает, что заказ на работы по банкомату помечен как “срочный”. Она также видит, что названный клиенту срок завершения работы уже истек. Она звонит в отдел продаж, чтобы укорить предоставление информации по трансформатору AC725. Во вторник 4-й недели Дорри, наконец, получает звонок от представителя отдела продаж, который сообщает ей ожидаемую нагрузку на трансформатор AC725. Теперь Дорри определяет, что трансформатор AC725 находится на пределе и безопасно дополнительная нагрузка добавлена быть не может, требуется установка более мощного трансформатора. Она создает в системе наряд на замену трансформатора AC725.

К сожалению, Дорри не знала, что когда городским властям был предложен проект строительства торгового центра Eastgate, федеральный департамент транспорта решил перепроложить шоссе №44, расположив его вдоль подъездной дороги к ТЦ. Кроме того, она понятия не имела о том, что банкомат находится на другой, от питающего трансформатора, стороне федеральной трассы. И, конечно, она ничего не знала о планах замены покрытия на шоссе. Так что Дорри не оформила разрешение от властей на проведение земляных работ.

В пятницу 5-й недели, Федеральный департамент транспорта закончил работу по укладке нового покрытия на участке шоссе №44 напротив нового, но все еще не работающего банкомата.

В понедельник 6-й недели бригада монтажников заменяет AC725 новым трансформатором – AC750. Бригадир замечает, что у него есть задание проложить сервисную трубу через шоссе №44, однако в его папке с проектной документацией отсутствует разрешение на проведение этих работ. Он звонит Дорри. Смущенная Дорри жалуется, что отдел картографии должен был своевременно обновлять планы, но не сделал этого, и откуда она могла знать, что ей нужно было оформить разрешение на проведение земляных работ? Она в срочном порядке кидается в департамент транспорта за разрешением.

Департамент выдает его в среду 9-й недели. Дорри указывает в системе управления проектом: “Проектирование выполнено – передано в строительство”.
В среду в 10-й недели, бригада энергокомпании раскапывает траншею через только что уложенное покрытие шоссе. Несколько дней спустя государство информирует энергокомпанию, что та должна заменить покрытие на всем участке дороги.

В пятницу 11-й недели бригада подала электроэнергию к банкомату. Бригадир записывает полевые комментарии на листке бумаги, указав, в форме эскиза, изменение места прокладки линии. Никакой возможности исправить сломанный кронштейн не было. Бригадир посылает все бумаги по данному наряду Дорри для согласования.

Энергокомпания нанимает за $1,400 фирму ACE для замены дорожного покрытия на данном участке.

В 6:15 вечера в субботу 22-й недели произошел отказ в кабеле питания трансформатора AC750, что стало причиной отключения электричества в части торгового центра. BankWorks обращается с жалобой, что банкомат не работает. Энергокомпания не имеет никаких сведений о существовании банкомата, кроме как в рабочей папке заказов Дорри. Поскольку диспетчерскому центру было неясно, как именно был запитан банкомат, он просит ремонтную бригаду провести полевые испытания, чтобы увидеть, какой конкретно трансформатор его питает. Это задерживает восстановление на два с половиной часа, прибавляя около $400 к стоимости восстановления. Пять магазинов в торговом центре закрылись в тот день раньше обычного.

В понедельник 45-й недели один из техников энергокомпании добавляет в AM/FM-систему, к исходным электрическим чертежам торгового центра Eastgate, фактические данные, сравнивая эскизы с рукописными заметками бригадира монтажников. Он посылает описание выполненных работы в бухгалтерию, включая чертежи, показывающие, где при строительстве и монтаже было добавлено новое оборудование. Однако, в бумагах показывается оригинальный трансформатор AC725, а не новый AC750. Сотрудник бухгалтерии вручную добавляет данные в ERP систему. Восемь недель спустя (неделя 53), техник размещает в системе заказ на работы по модернизации трансформатора AC750. Бухгалтерия получает пересмотренный заказ на работы. Новое подключение для банкомата появляется в книгах спустя два месяца.

К 60-й неделе BankWorks, наконец, получает счет за использование электричества новым банкоматом, установленным более года назад. Информация об оборудовании полностью собрана к 65-й неделе. К 70-й неделе BankWorks получает данные о потреблении банкоматом в составе сводного счета.
Этот пример быть может несколько утрированный, но стоит, тем не менее, сравнить затраты и воздействие на качество обслуживания клиентов двух вариантов процесса:

Несмотря на то, что $ 2000 не кажутся слишком уж большой суммой для крупных электрических компаний с доходами много миллионов долларов в год, этот пример иллюстрирует, какое большое значение имеют правильно построенные рабочие процессы, особенно если рассматривать их в контексте годовой нагрузки. Если энергокомпания ежегодно обрабатывает 10,000 заказов на выполнение заявок такого типа, их совокупная годовая стоимость составит около $ 3 млн. по сравнению с $30,000. Энергетическая компания с миллионами клиентов обрабатывает от 5,000 до 15,000 заказов на присоединение в год, в зависимости от региона. Интегрированная корпоративная ГИС играет ключевую роль в этом процессе.

Конечно, не все заявки будут отработаны настолько плохо. Однако, при неудачно отстроенных процессах вероятность возникновения ошибок очень высока. Для нашего конкретного примера стоимость не включает даже то дополнительное время, которое бригада должна была потратить на исправление отключения, ставшего непосредственным результатом плохих бизнес-процессов.